¿El emprendedor nace o se hace?

Esta es una de las preguntas que se plantearon en uno de los talleres de la aceleradora en la que estamos con nomorepass, la verdad es que la respuesta no es única, sino que varía en función del emprendedor, había quien estaba allí obligado, quien tuvo un tardío despertar o quien, como yo, sentía la llamada desde pequeño.

Al principio me pareció una pregunta tonta, incluso trampa, para obtener una respuesta “políticamente correcta” sobre el equilibrio entre los genes y la educación, pero a mi me sirvió para darme cuenta que, realmente, ahora estoy haciendo lo que siempre había querido hacer. Recordé que mi heroe de pequeño era el tio Gilito, el tío rico de los sobrinos de Donald y cuyas aventuras yo seguía avidamente en mis tiempos mozos leyendo tebeos “Don Miki.

Quizá lo que me atrajo al principio fue el hecho de estar “forrado”, pero recordando esta época lo que me atraía de este personaje no era el mucho o poco dinero que pudiese tener, ni sus problemas con los golfos apandadores, sino que todo lo que tenía lo había conseguido por sí mismo. Le costaba una enormidad gastar la más mínima cantidad de su inmensa fortuna y estaba siempre ocupado haciendo negocios, pero a mi me gustaba por que había ganado todo ese dinero por sus propios medios, siguiendo su pasión y siendo libre allí donde iba.

Si, quizá ese no era el personaje más popular de los de Disney, pero, oye, para mi lo era. No puedo releer las historias de mi infancia porque, como tantas otras cosas, desaparecieron de mi casa por arte de magia (o de limpieza, como diría mi madre).

Haciendo memoria, recuerdo que cuando me asaltó la fiebre por la informática, de la que todavía no me he librado, una de las primeras cosas “raras” que hice con mi CPC464 es crear un “banco” donde permitía a mis hermanas depositar su dinero y tener su propia cuenta bancaria… Creo que ya apuntaba maneras. También recuerdo que, al poco de cumplir los 18 años, impulsado por la misma fiebre emprendedora de mi ídolo de papel, creí necesario informarme de lo que se necesitaba para crear una empresa, todavía no sabía de qué, y mandé una consulta por correo a un organismo pùblico (no recuerdo cual) y de la que, para mi sorpresa, recibí respuesta en forma de un documento larguísimo con todas las opciones y trámites que tendría que realizar para crear una empresa… De hecho ya tenía hasta el nombre: “Illusion”. Pero como no tenía modelo de negocio y los trámites eran largos, tediosos y costosos ahí terminó mi primera etapa de emprendedor en ciernes.

Aunque cada vez me fuí imbuyendo más y más del espíritu de la informática, nunca abandoné mis tendencias emprendedoras. Admiraba y admiro a los grandes de la informática tanto por su destreza técnica como por la forma en que pudieron crear algo grande (yo siempre digo que quiero ser Wozniak en vez de Jobs, pero también reconozco que Bill Gates creó algo de la nada e hizo más por popularizar los ordenadores que cualquier otra persona). La vida, sin embargo, nos obliga a seguir caminos predeterminados. En el 96, cuando salí de la facultad no se me pasaba por la cabeza montar nada por mi cuenta, y fueron las circunstancias las que me obligaron años más tarde a montar mi primera empresa. Soy el único emprendedor de mis amigos de facultad, y probablemente, sea el que menos dinero gana y más tiempo dedica a su trabajo pero, oye, sarna con gusto no pica.

En fin, este no es un post para recomendaros que seais emprendedores, quizá lo que quería recordar es que para ser emprendedor hay que tener una vocación muy especial. Que no todo el mundo está preparado para los sacrificios y el alto coste personal que vas a tener que afrontar ante tu familia y amigos. Que muchas veces vas a querer tirar la toalla, rendirte ante las circunstancias y entregarte a un empleo estable, con jefe despótico y recompensas poco habituales, donde no se te pague por opinar y la proactividad te la tengas que dejar en casa. Y, finalmente, que sin el apoyo de tu pareja o hijos vas a estar muy jodido, así que piénsatelo muy bien antes de emprender un camino que puede que no te lleve a ninguna parte y que hará que propios y extraños te miren mal. Lo mio ya no tiene remedio.

Errores de gestión… Las empresas de becarios

Uno no deja nunca de aprender, sea de informática o sea de gestión, en este caso me toca hablar de una tendencia que se afianza día a día en las empresas de informática y de la que he tenido un ejemplo flagrante hace muy poco. La lección de hoy, queridos lectores, es que, nunca, nunca, nunca, hay que dejar que tu empresa sea solo un conjunto de becarios.

¿Son malos los becarios? Claro que no, seguro que en poco tiempo se convierten en unos excelentes profesionales. Con la guía adecuada, y aprendiendo de los profesionales de verdad, todos aprendemos y nos convertimos en profesionales, con poca experiencia, pero profesionales. Entonces, ¿porqué me quejo? Veamos el ejemplo.

Una startup de la que prefiero no acordarme, comenzó su andadura en un nicho de mercado en el que partía con ventaja. Sus socios eran lo mejor de lo mejor en sus áreas de experiencia. Unos provenientes de la parte académica, pero con experiencia en proyectos de investigación, otros con experiencia en el desarrollo de software a nivel profesional y un gestor que creía que sabía de todo que encontró el dinero y los inversores necesarios.

Como toda startup su obligación es focalizarse en su proyecto principal y quemar dinero hasta que consigue sacar al mercado su idea o se queda sin dinero. No obstante, por errores que no vienen al caso, la idea principal se marchitó y se lanzaron a intentar crear productos en mercados cada vez más abarrotados, donde no contaban con las ventajas anteriores y con el dinero ya mermado. En esas los socios más interesantes y menos comprometidos fueron abandonando el barco, o bien se vieron obligados a abandonar al no tener expectativas de obtener un salario digno (digo digno, no a la altura de sus méritos, que eso siempre es mucho más, pero, oye, estamos en una startup). Estas personas son reemplazadas por becarios de manera que, al final, solo queda un socio con conocimiento y experiencia y el resto que se limita a aprender lo mejor que puede intentando no romper demasiado.

Y el error principal viene cuando el gestor, en su afán por prolongar una agonía innecesaria, decide sustituir a este socio “excesivamente caro” por otras personas de un nivel muy inferior, sin capacidad de trabajo ni compromiso con la empresa pero obedientes y baratitos… El resultado, el de siempre, una mierda.

¿Puede una empresa sin conocimiento práctico, sin experiencia, sin foco y sin socios comprometidos trabajando en la misma triunfar? ¿puede acaso sobrevivir? A los ojos de quien solo mira números y no valora el trabajo real de ninguna manera es la consecuencia evidente, pongo dos por el precio de uno y gano en el cambio… ¿Ganar qué? Duplicas el numero de problemas, dilapidas el poco conocimiento que tenías y llevas a cero la confianza de los inversores en una empresa que se puede montar con cualquiera que pase por allí y que no premia ni valora experiencia ni conocimiento… En fin…

Porqué no hay que tener miedo de la palabra Pucherazo

campana_1881Estos días estamos viviendo una oleada de suspicacia por parte de los simpatizantes de Podemos, entre los cuales, en este momento, me encuentro. Además de Fraude, la palabra más oída ha sido Pucherazo. Parece que esta palabra da mucho miedo, solo de pensarlo a algunos se les estremecen las canillas y se les aflojan los esfínteres.

No, a nosotros no, eso son los países tercermundistas los que sufren este tipo de cosas, nuestro sistema es perfecto.

Bueno, no quiero quitarles la ilusión, que hasta hace poco era mía, pero si que me voy a permitir deciros por qué no hay que tener miedo de expresar las dudas y porqué nuestro sistema puede ser perfecto, pero puede ser igualmente vulnerado.

Primero, ¿quién dijo miedo? Las garantías que hay en nuestro ordenamiento administrativo y jurídico para asegurar que las elecciones sean limpias e imparciales me parecen, simplemente, impecables. Sin embargo, seríamos cómplices por dejadez si no estuviésemos vigilantes de que todas las medidas orientadas a evitar el fraude se han tomado adecuadamente. Si nadie pone en duda el sistema, ¿quién avisará cuando este sea vulnerado? Ni siquiera sitios tan “democráticos” como EEUU ha quedado libre de los “pucherazos” electorales, y no lo digo yo, lo dicen aquí, por ejemplo. Lo bueno de todo esto es que con una ciudadanía vigilante y unos garantes aleccionados a seguir alerta todo puede funcionar correctamente. ¿Miedo a mostrar dudas? Ninguno. Lo peor que puede pasar es que estemos equivocados y, en ese caso, seremos los primeros beneficiados… Así que, ¿quién dijo miedo?

Segundo, ¿el sistema perfecto? Desde que algunos mostrasen sus dudas, e incluso que algunos intentaran aprovecharlas para colar HOAX falsos o portadas de periódicos trucadas, salieron muchos artículos defendiendo lo “perfecto” de nuestro sistema electoral, donde destaco este de David Fernandez: No, el 26J No hubo pucherazo (ni puede haberlo), artículo donde explica muy bien el funcionamiento de las mesas electorales y desmonta los hoax (o similares) que pretendían demostrar pucherazo en las mesas electorales. No obstante, en el artículo y en los comentarios posteriores, queda demostrado que no hay auditoría sobre la transmisión de datos ni el tratamiento inmediato de los datos provisionales. Es decir, el programa que recoge los datos desde las apps de los delegados de la administración que hay en cada mesa puede hacer con esos datos lo que quiera sin que nadie lo sepa en ese momento. Imaginemos, por un momento, que, por error informático, se produce una mezcla de los datos de algunos partidos con otros en esa recogida de datos, los resultados provisionales serán completamente distintos de los reales, habiendo sido las mesas completamente decentes y habiendo cumplido al 100% con su cometido.

Evidentemente la ley prevé que haya un recálculo global en las juntas electorales provinciales a la vez que se añade el voto de los Españoles residentes fuera del país, pero tal como se vió en Sevilla en el 22-M (no lo digo yo, de nuevo, lo dicen aquí y fue una realidad) es costumbre dar por válido el recuento provisional y solo añadir el voto de los residentes en el extranjero. ¿Qué problema tiene esto? Que realmente se confía al 100% en un sistema que no ha sido auditado debidamente y no se puede corregir los errores humanos en este segundo recuento. Esto, y nuestra maravillosa ley D’Hont puede hacer bailar escaños a los distintos partidos (incluso solo por errores). Así que, si no se exige un completo escrutinio general “de verdad” hay muchas posibilidades de que la realidad no coincida con las cifras.

Tercero, ¿porqué dudo?, visto que el sistema no es perfecto, que tenemos un intermediario que no es fedatario público y que no ha sido auditado y en vista de las variaciones tan poco comunes entre las encuestas a pie de urna (estaríamos hablando de las mayores variaciones desde que se hacen) y las encuestas previas (incluida la del CIS) no puedo sino tener una duda “razonable”.Además, siempre he creído que el pueblo español podía ser engañado durante un tiempo, pero ver un repunte de votos de un partido corrupto y de demostrada toxicidad para la sociedad Española me parece más increible si cabe.

En cualquier otro momento de nuestra corta historia democrática ni me hubiese planteado que hubiese podido haber algo raro, pero vivimos unos momentos donde el gobierno ha cobrado en dinero negro de oscuros contribuyentes, que ha repartido beneficios con turbios amiguetes, que han utilizado el poder en su beneficio como partido y que alimentado una caverna mediática y un estado de opinión más de hooligan que de discusión política… Por eso dudo, y espero fervientemente que el escrutinio general termine por aclararme y borrarme de una vez las dudas. Cualquier otra cosa sería un pucherazo en toda regla y la mayor estafa perpetrada contra los españoles.

ACTUALIZACIÓN 1: En sitios no tan lejanos ni tercermundistas hay quien ha impugnado elecciones y no se les ha caído la democracia. Como en Austria (ver noticia).

ACTUALIZACIÓN 2: Qué se está haciendo en podemos para verificar los datos.

Lecciones informáticas II: La sobregestión

Hace tiempo que se viene contando este chiste, y nos viene al pelo:

secreto_exito2

Cuentan las crónicas, que en el año 96, se celebró una competición de remo entre dos equipos: uno compuesto por trabajadores de una conocida gran empresa española y otros por sus colegas de una empresa japonesa del mismo sector. Apenas se da la salida, los japoneses salen zumbando, banzai, banzai, dale que te pego al remo, y cruzan la meta una hora antes que el equipo español.

De vuelta a casa, la Dirección se reúne en comité para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión que difunde el secretario -una vez levantada acta- a todo el personal de la empresa a través del correo electrónico: “Se ha podido establecer que la victoria de los japoneses se debe a una simple argucia táctica: mientras que en su dotación había un jefe de equipo y diez remeros, en la nuestra había un remero y diez jefes de servicio. Para el próximo año se tomarán las medidas oportunas que reviertan este resultado”.

En el año 97 se repite la carrera y nuevamente el equipo japonés comienza a distanciarse desde la primera remada. Los españoles, pese a sus camisetas Lotto, zapatillas Nike y remos de carbono hidratado (que han costado a la empresa un ojo de la cara), llegan esta vez con dos horas y media de retraso.

La Dirección convoca nueva reunión después de un sonado rapapolvo de Gerencia. Para estudiar lo acaecido encargan a un departamento ‘ad hoc’ la investigación y al cabo de dos meses de pesquisas se establece que: “El equipo japonés, con táctica obviamente conservadora, mantuvo su estructura tradicional de un jefe de equipo y diez remeros. Por el contrario, el equipo español, con las medidas renovadoras adoptadas después del fracaso del año pasado, optó por una estructura abierta, más dinámica y se compuso de un jefe de servicio, dos asesores de gerencia, cinco jefes de sección, tres representantes sindicales (que exigieron hallarse a bordo) y un remero. Por lo que el Comité de Dirección, tras minucioso análisis llega a la siguiente conclusión: EL REMERO ES UN INCOMPETENTE”, su informe de dedicación no está completo y el número de brazadas imputado no corresponde con el informe trimestral de planificación.

A la luz de tan crucial informe, la empresa crea un departamento especialmente dedicado a preparar la siguiente regata. En el año 98, como el lector puede suponer, el equipo japonés se escapa nada más producirse la salida. La trainera hispana, cuya composición había sido encargada ese año al departamento de Nuevas Tecnologías, llega con cuatro horas de retraso. A fin de evaluar los resultados, vuelve a reunirse el Comité de Dirección con los representantes de la alta gerencia en la cuarta planta, o planta noble, del edificio de Dirección. Se llegó a la siguiente conclusión, según consta en acta: “Este año, el equipo nipón, optó una vez más por una tripulación tradicional formada por un jefe de equipo y diez remeros.

El español, tras una auditoría externa y el asesoramiento de los departamentos de Organización y de Informática y el informe de un grupo de consultores de Arthur Andersen, optó por una formación mucho mas vanguardista y operativa y se compuso de: un jefe de servicio, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurados de Prosegur con instrucciones concretas de no quitar ojo al único remero, al cual la empresa había amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año anterior, además tendrá una reunión de briefing cada 100 brazadas y se le exigirá rellenar por triplicado un informe final por cada entrenamiento.”

Tras varias jornadas maratonianas de reuniones al más alto nivel de Dirección con los diversos responsables de departamento y con el apoyo de un estudio de consultoría externo, se ha acordado que para la regata del próximo año el remero será expulsado de la plantilla de la empresa y sustituido por una contrata externa, ya que a partir de la vigesimoquinta milla marina se ha observado cierta dejadez en el remero de plantilla, una dejadez preocupante que se manifiesta en comentarios dichos entre dientes, entre remada y remada, del tipo: “Anda y que os den” o “El año que viene va a venir a remar vuestra puta madre” y una actitud que incluso roza el pasotismo en la línea de meta.

Al margen de lo gracioso que pueda ser el chiste, explica muy bien un concepto que está muy arraigado en nuestras empresas: la sobregestión. Alguien, en vista de la descripción de lo que sucede en el chiste quizá todavía se está preguntando, ¿porqué los Japoneses nos ganaron? Bueno, si se hacen la pregunta es que son del estilo sobregestionador.

Este tipo de persona, que es sobregestionadora en el trabajo, simplemente no se fía de que sus subordinados tengan la dedicación que dicen tener, porque, y esto es lo fundamental, ellos no están gestionando personas en pos de conseguir un objetivo, sino que están procurando que las personas a su cargo hagan cuantas más horas mejor y que sepan en todo momento, que esas horas son propiedad exclusiva de la empresa. Para este tipo de persona los objetivos de la empresa o la calidad del resultado obtenido son secundarios y serán siempre proporcionales al tiempo que los empleados se queden con el culo pegado a la silla. La calidad o la brillantez de los resultados tendrán que ser sacados a base de broncas o “avisos” a los empleados después de asegurarse que tras las horas dedicadas lo obtenido no es suficiente. Son los jefes de “execel”, los peores gestores que puede tener ningún negocio y, desde luego, incapaces de sacar nada bueno de ninguno de sus trabajadores.

Porque, no nos engañemos, las personas trabajan en base a sus motivaciones y si la motivación es evitar una bronca o figurar más horas que otro en los informes de actividad, poco o nada puede aportar a un proyecto más allá de su presencia y su docilidad. ¿Queremos trabajadores así? ¿no sería mejor motivar en base a los resultados obtenidos y premiar en forma de tiempo y realización personal? ¿es tan importante saber a qué dedica un empleado cada milisegundo que está ocupando espacio en la silla? Como decía yoriento, “estar motivado no es tener ganas, es tener motivos”… Desmotivar a alguien con una sobregestión es algo inevitable y encadena a jefe y empleado a un círculo vicioso de más gestión-> menos eficiencia->más gestión-> menos eficiencia…. Romper ese círculo es bastante sencillo, pero nunca debe ser el empleado el que de el primer paso. Todo lo más que puede conseguir nuestro jefe sobregestionador es que el remero se vaya a otra empresa (si es bueno) o se limite a mover los brazos sin ilusión para cubrir el parte de horas.

En mi actividad actual nos han sometido a un sistema que exige registrar en un documento a qué dedicamos cada hora del día y comparar la actividad realizada efectivamente con esa previsión ¡¡cada mañana!! eso junto con una planificación semanal que asigna cada hora disponible a una supuesta actividad aprobada y la necesidad de redactar un documento semanal de seguimiento justificando cada minuto del día… ¿El resultado? la productividad ha caído en picado y la iniciativa de cada empleado se ha reducido a cero, ya que cada cosa que se propone y que requiere la colaboración de alguien termina muriendo con un “no tengo horas asignadas para hacer eso”. Si combinamos eso con la inexperiencia y la falta de exactitud inherente a las estimaciones semanales nos encontramos con una receta perfecta para el fracaso.

Otras entradas de la serie “lecciones informáticas”:

Lecciones informáticas: La resistencia al cambio

Hoy en día están apareciendo un montón de noticias sobre la posibilidad de reemplazar obreros por robots y los cambios económicos que esa situación desencadenaría. En efecto el temor a ser reemplazado por máquinas no es algo nuevo y viene provocado, en mayor o menor medida por una resistencia al cambio que es, en el caso de la tecnología, un freno importante a la adopción de nuevas maneras de trabajo.

301111_1462_1No pienso soltar aquí una lección sobre la resistencia al cambio, pero si que quiero dejar algunas notas sobre las resistencias más obvias que he encontrado en mi carrera y algunas recetas comunes para lidiar con ella. Como siempre, lo veremos con ejemplos reales.

Cada vez que se diseña un nuevo sistema empresarial hay que tener en cuenta no solo al cliente (que es quien paga), sino al usuario final y a aquel que va a trabajar con el sistema de alguna manera (que no tienen porqué coincidir). Las actitudes y motivaciones de cada uno de estos actores suele ser diferente e, incluso, en muchos de los casos divergente. Cuando me han encargado un sistema siempre he intentado tener en cuenta a todos los usuarios, pero hay veces que los conflictos han de solucionarse en la organización y no tiene nada que ver con el sistema. Los problemas más habituales suelen ser:

  • Falta de involucración de la dirección. A pesar de ser quien financie el sistema nuevo, hay veces que los mismos directivos encargan los sistemas para “modernizarse” sin haber pensado en serio que el sistema cambiaría la forma de trabajar de sus empleados. Si se construye el sistema siguiendo las directrices de la dirección lo más probable es que los usuarios terminen renegando del sistema y eviten por todos los medios que este pase a producción.
  • Falta de motivación entre los usuarios. Si algo funciona no lo cambies… dice la máxima de los ingenieros, y eso es así siempre que los cambios no aporten valor de verdad. Los usuarios suelen estar acostumbrados a hacer las cosas de una manera y si no somos capaces de explicarles las ventajas que traerá a su trabajo el nuevo sistema (o si estas no existen), los usuarios estarán más motivados a ignorar el nuevo sistema que a usarlo de verdad. Si el sistema no se prueba y consensúa con los usuarios es muy dificil que su uso sea voluntario.
  • Falta de comunicación entre los distintos actores. Por mucho que seamos unos desarrolladores impresionantes y seamos capaces de realizar proezas técnicas, si no hacen lo que deben o en la manera en la que puede ayudar a los usuarios a realizar su trabajo estaremos construyendo en el vacío. Solo se puede construir algo útil si nos comunicamos con todos los afectados y ellos entre sí. Consecuencia de esta falta de comunicación puede ser la falta de entendimiento sobre los objetivos del proyecto. Lo que a unos les puede parecer un sistema fundamental para el funcionamiento futuro de la empresa para otros puede verse como un gasto inutil de dinero que no va a ser utilizado.
  • Exceso de “mano izquierda”. Si alguien os dice alguna vez que es capaz de contentar a todo el mundo, simplemente te está mintiendo. Con los acuerdos (si son buenos) todo el mundo queda insatisfecho en algún aspecto, pero ha conseguido que los aspectos importantes sean tenidos en cuenta. Si algún gestor intenta tener a todo el mundo contento a base de mano izquierda, sin ceder ni exigir lo suficiente, la negociación y la implantación del sistema estarán abocados al fracaso.

¿Cómo se debería realizar una implantación exitosa de un sistema en una organización?

En primer lugar habría que recopilar todas las opiniones de todos los afectados para ver si la idea es compartida, si es una simple imposición o si nos encontramos con oposiciones frontales. En caso de que la idea no sea compartida hay que conseguir, ya desde el momento de los requisitos, involucrar a cuantos más usuarios mejor para intentar averiguar en que puntos el nuevo sistema les va a hacer la vida más sencilla… Si no conseguimos esto, bueno, estaremos ante un sistema impuesto y, probablemente, mal orientado desde la dirección… Si, podemos hacerlo, pero ya sabemos que no será adoptado sin más.

Antes de terminar el sistema se necesita que los usuarios finales (o los principales) vean resultados y hagan comentarios de mejoras que poder introducir. La mayor parte de las veces serán mejoras interesantes y, si la resistencia es fuerte, al menos mostraremos que se les tiene en cuenta. Llegados a este punto puede pasar que la cooperación no exista. Pueden pensar que no es su trabajo andar con pruebas de sistemas sin terminar o que no quieran en absoluto oir hablar del sistema. Este es un caso de manual en el que se requiere que la dirección se involucre y vuelva a explicar qué se espera del sistema y porqué se les está teniendo en cuenta en su construcción. Fallar en esta comunicación nos da muchos puntos para que lo que se termine produciendo sea tirado a la basura.

Finalmente, cuando el producto está terminado, antes de pasar a producción definitivamente habría que mantener un “paralelo” entre las formas de trabajar antiguas y nuevas de manera que se hagan patentes las ventajas. Si no hay ventajas es que algo hemos hecho mal.

Si el sistema se impone por parte de la dirección veremos que los problemas que nos surgen serán algunos de estos:

  • Quejas constantes, intentando demostrar que el sistema está mal construido y atacando de cualquier manera la posibilidad de su paso definitivo a producción.
  • Lentitud de aprendizaje. Aunque el sistema sea sencillo e intuitivo, si se da la impresión de que es difícil de utilizar se están poniendo piedras al despliegue definitivo y puede que se consiga retrasar el mismo exigiendo más formación.
  • Ignorar el sistema. Aún más doloroso que las quejas constantes es la actitud de los usuarios que cuando les salta un error deciden, por su cuenta y riesgo, volver a la forma antigua de trabajar diciendo “esto no funciona” y tirando por la borda cualquier posibilidad de arreglar el problema, informar del uso correcto o corregir el defecto.

Todavía recuerdo el día en el que entregamos un gran sistema web para muchos miles de usuarios y el empleado encargado de mantenerlo a partir de ese día (que era el responsable del sistema anterior) decidió negarse a responsabilizarse del nuevo sistema porque nadie le había preguntado. Como el proyecto era para una administración pública no había manera humana de convencer a este funcionario ni de hacerle entrar en razón, así que se tuvo que contratar a otra persona para que hiciese su trabajo, con el coste añadido que esto suponía.

También me escuece aún el recuerdo del paso a producción de un sistema que tardamos seis meses en recopilar los requisitos manteniendo reuniones semanales con todos los afectados y, tras pasar a producción el sistema, nos llamaron para decirnos… Muy bien, ya vemos que tipo de cosas hace el sistema, ahora os vamos a contar qué es lo que queremos que haga…… ¡¡¿¿??!!