Lecciones informáticas II: La sobregestión

Hace tiempo que se viene contando este chiste, y nos viene al pelo:

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Cuentan las crónicas, que en el año 96, se celebró una competición de remo entre dos equipos: uno compuesto por trabajadores de una conocida gran empresa española y otros por sus colegas de una empresa japonesa del mismo sector. Apenas se da la salida, los japoneses salen zumbando, banzai, banzai, dale que te pego al remo, y cruzan la meta una hora antes que el equipo español.

De vuelta a casa, la Dirección se reúne en comité para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión que difunde el secretario -una vez levantada acta- a todo el personal de la empresa a través del correo electrónico: “Se ha podido establecer que la victoria de los japoneses se debe a una simple argucia táctica: mientras que en su dotación había un jefe de equipo y diez remeros, en la nuestra había un remero y diez jefes de servicio. Para el próximo año se tomarán las medidas oportunas que reviertan este resultado”.

En el año 97 se repite la carrera y nuevamente el equipo japonés comienza a distanciarse desde la primera remada. Los españoles, pese a sus camisetas Lotto, zapatillas Nike y remos de carbono hidratado (que han costado a la empresa un ojo de la cara), llegan esta vez con dos horas y media de retraso.

La Dirección convoca nueva reunión después de un sonado rapapolvo de Gerencia. Para estudiar lo acaecido encargan a un departamento ‘ad hoc’ la investigación y al cabo de dos meses de pesquisas se establece que: “El equipo japonés, con táctica obviamente conservadora, mantuvo su estructura tradicional de un jefe de equipo y diez remeros. Por el contrario, el equipo español, con las medidas renovadoras adoptadas después del fracaso del año pasado, optó por una estructura abierta, más dinámica y se compuso de un jefe de servicio, dos asesores de gerencia, cinco jefes de sección, tres representantes sindicales (que exigieron hallarse a bordo) y un remero. Por lo que el Comité de Dirección, tras minucioso análisis llega a la siguiente conclusión: EL REMERO ES UN INCOMPETENTE”, su informe de dedicación no está completo y el número de brazadas imputado no corresponde con el informe trimestral de planificación.

A la luz de tan crucial informe, la empresa crea un departamento especialmente dedicado a preparar la siguiente regata. En el año 98, como el lector puede suponer, el equipo japonés se escapa nada más producirse la salida. La trainera hispana, cuya composición había sido encargada ese año al departamento de Nuevas Tecnologías, llega con cuatro horas de retraso. A fin de evaluar los resultados, vuelve a reunirse el Comité de Dirección con los representantes de la alta gerencia en la cuarta planta, o planta noble, del edificio de Dirección. Se llegó a la siguiente conclusión, según consta en acta: “Este año, el equipo nipón, optó una vez más por una tripulación tradicional formada por un jefe de equipo y diez remeros.

El español, tras una auditoría externa y el asesoramiento de los departamentos de Organización y de Informática y el informe de un grupo de consultores de Arthur Andersen, optó por una formación mucho mas vanguardista y operativa y se compuso de: un jefe de servicio, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurados de Prosegur con instrucciones concretas de no quitar ojo al único remero, al cual la empresa había amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año anterior, además tendrá una reunión de briefing cada 100 brazadas y se le exigirá rellenar por triplicado un informe final por cada entrenamiento.”

Tras varias jornadas maratonianas de reuniones al más alto nivel de Dirección con los diversos responsables de departamento y con el apoyo de un estudio de consultoría externo, se ha acordado que para la regata del próximo año el remero será expulsado de la plantilla de la empresa y sustituido por una contrata externa, ya que a partir de la vigesimoquinta milla marina se ha observado cierta dejadez en el remero de plantilla, una dejadez preocupante que se manifiesta en comentarios dichos entre dientes, entre remada y remada, del tipo: “Anda y que os den” o “El año que viene va a venir a remar vuestra puta madre” y una actitud que incluso roza el pasotismo en la línea de meta.

Al margen de lo gracioso que pueda ser el chiste, explica muy bien un concepto que está muy arraigado en nuestras empresas: la sobregestión. Alguien, en vista de la descripción de lo que sucede en el chiste quizá todavía se está preguntando, ¿porqué los Japoneses nos ganaron? Bueno, si se hacen la pregunta es que son del estilo sobregestionador.

Este tipo de persona, que es sobregestionadora en el trabajo, simplemente no se fía de que sus subordinados tengan la dedicación que dicen tener, porque, y esto es lo fundamental, ellos no están gestionando personas en pos de conseguir un objetivo, sino que están procurando que las personas a su cargo hagan cuantas más horas mejor y que sepan en todo momento, que esas horas son propiedad exclusiva de la empresa. Para este tipo de persona los objetivos de la empresa o la calidad del resultado obtenido son secundarios y serán siempre proporcionales al tiempo que los empleados se queden con el culo pegado a la silla. La calidad o la brillantez de los resultados tendrán que ser sacados a base de broncas o “avisos” a los empleados después de asegurarse que tras las horas dedicadas lo obtenido no es suficiente. Son los jefes de “execel”, los peores gestores que puede tener ningún negocio y, desde luego, incapaces de sacar nada bueno de ninguno de sus trabajadores.

Porque, no nos engañemos, las personas trabajan en base a sus motivaciones y si la motivación es evitar una bronca o figurar más horas que otro en los informes de actividad, poco o nada puede aportar a un proyecto más allá de su presencia y su docilidad. ¿Queremos trabajadores así? ¿no sería mejor motivar en base a los resultados obtenidos y premiar en forma de tiempo y realización personal? ¿es tan importante saber a qué dedica un empleado cada milisegundo que está ocupando espacio en la silla? Como decía yoriento, “estar motivado no es tener ganas, es tener motivos”… Desmotivar a alguien con una sobregestión es algo inevitable y encadena a jefe y empleado a un círculo vicioso de más gestión-> menos eficiencia->más gestión-> menos eficiencia…. Romper ese círculo es bastante sencillo, pero nunca debe ser el empleado el que de el primer paso. Todo lo más que puede conseguir nuestro jefe sobregestionador es que el remero se vaya a otra empresa (si es bueno) o se limite a mover los brazos sin ilusión para cubrir el parte de horas.

En mi actividad actual nos han sometido a un sistema que exige registrar en un documento a qué dedicamos cada hora del día y comparar la actividad realizada efectivamente con esa previsión ¡¡cada mañana!! eso junto con una planificación semanal que asigna cada hora disponible a una supuesta actividad aprobada y la necesidad de redactar un documento semanal de seguimiento justificando cada minuto del día… ¿El resultado? la productividad ha caído en picado y la iniciativa de cada empleado se ha reducido a cero, ya que cada cosa que se propone y que requiere la colaboración de alguien termina muriendo con un “no tengo horas asignadas para hacer eso”. Si combinamos eso con la inexperiencia y la falta de exactitud inherente a las estimaciones semanales nos encontramos con una receta perfecta para el fracaso.

Otras entradas de la serie “lecciones informáticas”:

Experimentando con cordova

Llevo tiempo desarrollando aplicaciones para móviles, las más conocidas para BiblioEteca, otras propias que no he llegado a sacar al market y otras encargadas por terceros. He vivido todas las épocas, desde el más terrible de los SDK para Android hasta la penosa situación de tener que aprender objective c y limpiar la memoria cada vez que hacía cualquier cosa en ios… Como he comenzado desde los avernos (incluso programé en J2ME, tenéis que creerme), el uso de tecnologías que permiten la multiplataforma en móviles es algo que me atrajo desde el primer momento. Dicho y hecho, había que probar alguna estas “nuevas” tecnologías en algún proyecto… Y como no tenía ninguno a mano, pues me inventé un jueguecito para perder el tiempo. Hoy os presento el resultado y en próximas entradas os explicaré un poco los puntos principales de trabajar con “una capa más” encima de nuestros desarrollos…

imagen-promocionalPega al Rubius… Un juego para desahogarse dando de leches a mi youtuber de cabecera (mis hijos están suscritos a su canal).

Como veréis se puede jugar incluso en el navegador .. Y debería poderse jugar también en los teléfonos de Microsoft, pero no he conseguido hacer funcionar los simuladores en máquinas virtuales (ni reales), y no he conseguido que me lo prueben en un teléfono real, por lo que no he intentado siquiera subirlo a su tienda… Cualquier comentario es bienvenido.

Lecciones informáticas: La resistencia al cambio

Hoy en día están apareciendo un montón de noticias sobre la posibilidad de reemplazar obreros por robots y los cambios económicos que esa situación desencadenaría. En efecto el temor a ser reemplazado por máquinas no es algo nuevo y viene provocado, en mayor o menor medida por una resistencia al cambio que es, en el caso de la tecnología, un freno importante a la adopción de nuevas maneras de trabajo.

301111_1462_1No pienso soltar aquí una lección sobre la resistencia al cambio, pero si que quiero dejar algunas notas sobre las resistencias más obvias que he encontrado en mi carrera y algunas recetas comunes para lidiar con ella. Como siempre, lo veremos con ejemplos reales.

Cada vez que se diseña un nuevo sistema empresarial hay que tener en cuenta no solo al cliente (que es quien paga), sino al usuario final y a aquel que va a trabajar con el sistema de alguna manera (que no tienen porqué coincidir). Las actitudes y motivaciones de cada uno de estos actores suele ser diferente e, incluso, en muchos de los casos divergente. Cuando me han encargado un sistema siempre he intentado tener en cuenta a todos los usuarios, pero hay veces que los conflictos han de solucionarse en la organización y no tiene nada que ver con el sistema. Los problemas más habituales suelen ser:

  • Falta de involucración de la dirección. A pesar de ser quien financie el sistema nuevo, hay veces que los mismos directivos encargan los sistemas para “modernizarse” sin haber pensado en serio que el sistema cambiaría la forma de trabajar de sus empleados. Si se construye el sistema siguiendo las directrices de la dirección lo más probable es que los usuarios terminen renegando del sistema y eviten por todos los medios que este pase a producción.
  • Falta de motivación entre los usuarios. Si algo funciona no lo cambies… dice la máxima de los ingenieros, y eso es así siempre que los cambios no aporten valor de verdad. Los usuarios suelen estar acostumbrados a hacer las cosas de una manera y si no somos capaces de explicarles las ventajas que traerá a su trabajo el nuevo sistema (o si estas no existen), los usuarios estarán más motivados a ignorar el nuevo sistema que a usarlo de verdad. Si el sistema no se prueba y consensúa con los usuarios es muy dificil que su uso sea voluntario.
  • Falta de comunicación entre los distintos actores. Por mucho que seamos unos desarrolladores impresionantes y seamos capaces de realizar proezas técnicas, si no hacen lo que deben o en la manera en la que puede ayudar a los usuarios a realizar su trabajo estaremos construyendo en el vacío. Solo se puede construir algo útil si nos comunicamos con todos los afectados y ellos entre sí. Consecuencia de esta falta de comunicación puede ser la falta de entendimiento sobre los objetivos del proyecto. Lo que a unos les puede parecer un sistema fundamental para el funcionamiento futuro de la empresa para otros puede verse como un gasto inutil de dinero que no va a ser utilizado.
  • Exceso de “mano izquierda”. Si alguien os dice alguna vez que es capaz de contentar a todo el mundo, simplemente te está mintiendo. Con los acuerdos (si son buenos) todo el mundo queda insatisfecho en algún aspecto, pero ha conseguido que los aspectos importantes sean tenidos en cuenta. Si algún gestor intenta tener a todo el mundo contento a base de mano izquierda, sin ceder ni exigir lo suficiente, la negociación y la implantación del sistema estarán abocados al fracaso.

¿Cómo se debería realizar una implantación exitosa de un sistema en una organización?

En primer lugar habría que recopilar todas las opiniones de todos los afectados para ver si la idea es compartida, si es una simple imposición o si nos encontramos con oposiciones frontales. En caso de que la idea no sea compartida hay que conseguir, ya desde el momento de los requisitos, involucrar a cuantos más usuarios mejor para intentar averiguar en que puntos el nuevo sistema les va a hacer la vida más sencilla… Si no conseguimos esto, bueno, estaremos ante un sistema impuesto y, probablemente, mal orientado desde la dirección… Si, podemos hacerlo, pero ya sabemos que no será adoptado sin más.

Antes de terminar el sistema se necesita que los usuarios finales (o los principales) vean resultados y hagan comentarios de mejoras que poder introducir. La mayor parte de las veces serán mejoras interesantes y, si la resistencia es fuerte, al menos mostraremos que se les tiene en cuenta. Llegados a este punto puede pasar que la cooperación no exista. Pueden pensar que no es su trabajo andar con pruebas de sistemas sin terminar o que no quieran en absoluto oir hablar del sistema. Este es un caso de manual en el que se requiere que la dirección se involucre y vuelva a explicar qué se espera del sistema y porqué se les está teniendo en cuenta en su construcción. Fallar en esta comunicación nos da muchos puntos para que lo que se termine produciendo sea tirado a la basura.

Finalmente, cuando el producto está terminado, antes de pasar a producción definitivamente habría que mantener un “paralelo” entre las formas de trabajar antiguas y nuevas de manera que se hagan patentes las ventajas. Si no hay ventajas es que algo hemos hecho mal.

Si el sistema se impone por parte de la dirección veremos que los problemas que nos surgen serán algunos de estos:

  • Quejas constantes, intentando demostrar que el sistema está mal construido y atacando de cualquier manera la posibilidad de su paso definitivo a producción.
  • Lentitud de aprendizaje. Aunque el sistema sea sencillo e intuitivo, si se da la impresión de que es difícil de utilizar se están poniendo piedras al despliegue definitivo y puede que se consiga retrasar el mismo exigiendo más formación.
  • Ignorar el sistema. Aún más doloroso que las quejas constantes es la actitud de los usuarios que cuando les salta un error deciden, por su cuenta y riesgo, volver a la forma antigua de trabajar diciendo “esto no funciona” y tirando por la borda cualquier posibilidad de arreglar el problema, informar del uso correcto o corregir el defecto.

Todavía recuerdo el día en el que entregamos un gran sistema web para muchos miles de usuarios y el empleado encargado de mantenerlo a partir de ese día (que era el responsable del sistema anterior) decidió negarse a responsabilizarse del nuevo sistema porque nadie le había preguntado. Como el proyecto era para una administración pública no había manera humana de convencer a este funcionario ni de hacerle entrar en razón, así que se tuvo que contratar a otra persona para que hiciese su trabajo, con el coste añadido que esto suponía.

También me escuece aún el recuerdo del paso a producción de un sistema que tardamos seis meses en recopilar los requisitos manteniendo reuniones semanales con todos los afectados y, tras pasar a producción el sistema, nos llamaron para decirnos… Muy bien, ya vemos que tipo de cosas hace el sistema, ahora os vamos a contar qué es lo que queremos que haga…… ¡¡¿¿??!!

Pega al Rubius

Buenas, criaturitas del señor…!

Si te suena esa frase ya sabes quien es El Rubius, un youtuber de moda, con millones de seguidores y una cohorte de fans envidiable. Cada video suyo, que inevitablemente suele ser entretenido, tiene millones de visualizaciones y el dinero de YouTube corre como un reguero por sus bolsillos.

En suma, un jovenzuelo que se ha hecho de oro sin tener oficio ni beneficio y que, a mi, particularmente, me está empezando a caer mal. Lo digo desde la envidia más absoluta y desde la perspectiva de alguien que trabaja 14 horas diarias para conseguir una cantidad mísera de dinero. Total, que me ha dado el calentón y me he puesto a programar un juego para poder desahogarme y, como no, el juego se llama: “Pega al Rubius“.

rubius-01Por ahora está en pruebas en la tienda de google: En este enlace. También tengo versión para IOS (mandadme un email si queréis probar la beta) y estoy probando también (esto es un alfa sin terminar) una versión para Windows Phone, que podéis descargaros en Este enlace.

En cuanto esté listo lo sacaremos a las distintas tiendas… A ver cuanto dura. No creo que Rubén (El Rubius) pueda quejarse de que se use su imagen, o su voz, porque él siempre ha utilizado materiales ajenos, música, voz, personajes, videojuegos, sin pedir permiso… Claro, que cualquiera sabe.

Eso si, estoy aprendiendo un montón de Apache Cordova… Eso os lo contaré un poco más adelante.

De hipotecas y nacionalismos

Terminadas las elecciones y con el turrón de la nochebuena todavía en el cuerpo me acabo de dar cuenta de algo, que es posible que todo el mundo ya sepa, pero que me apetece dejar por escrito.

tripartito

El resultado de las urnas ha sido claro, poco efectivo en el tema de crear un gobierno, pero conciso indicando que la ciudadanía está harta de dar su voto sin concesiones a un solo partido que luego toma las decisiones que mejor le viene a una cúpula y no al mismo pueblo. Quieren una nueva política y una regeneración democrática que nos devuelva el poder y la dignidad aunque sea a costa de los oligopolios y amiguetes de turno. Con un problema añadido, la vieja política no ha acabado de morir y se empeña en obstaculizar a toda costa la irrupción de los emergentes y su aportación al nuevo gobierno.

Hay una cantidad importante de votantes que son intercambiables entre Ciudadanos y Podemos y, no olvidemos, los votantes de PSOE están muy por la labor de apoyar políticas progresistas vengan de donde venga, ¿cual es el problema entonces para un gran “pacto de perdedores” como lo llamó Rajoy? ¿Qué impide que Podemos, PSOE y Ciudadanos se pongan de acuerdo en los puntos fundamentales de regeneración democrática, eliminación de la corrupción y blindaje de los servicios sociales?

Los problemas se resumen en uno, nada que ver con líneas rojas o sectarismo, se trata de la supuesta “hipoteca” independentista que los medios del PP han colgado a Podemos para marcarle como apestado. Se empeñan en decir que el hecho de que Podemos haya incluido en su programa el derecho a convocar referendums para decidir el tema independentista es una exigencia de los nacionalistas y equivale a la firma de una hipoteca con éstos. Perdonadme, pero no, eso no es así y Pablo Iglesias ya lo ha explicado más de una vez (y la misma Ada Colau también).

Podemos pone por delante en sus prioridades todos estos temas que ya hemos hablado y dudo que se negasen a hablar con nadie que ayudase a llevar a cabo su programa y deja en un segundo plano la “unidad nacional”, básicamente porque es un asunto sobre el que no tiene nada que decir. Y como no tiene nada que decir simplemente propone que se le de voz a quien si quiere decir algo, aunque como el mismo iglesias indica, él votaría y promovería la unidad en el caso de referendum. La misma Ada Colau en Barcelona fue muy criticada por los nacionalistas por abstenerse de las declaraciones independentistas, pero, es que el tema este ya huele.

No soy nacionalista, ni anti-nacionalista, no defiendo la unidad territorial a ultranza, ni quiero que se separen de nuestro estado territorios que han estado siempre con nosotros, por eso no entiendo como dar voto a los que viven en un sitio para que opinen sobre algo pueda ser obstáculo para nada.  Es más, igual deberíamos plantearnos poder hacer referendums sobre si queremos un Rey o no, al final la soberanía se supone debe ser del pueblo y nadie debería comulgar con ruedas de molino que no son suyas o de la mayoría equivocada de su pueblo.

El problema, ahora, creo yo, es que las nuevas políticas tienen hipotecas con sus raices. Las raíces de Ciudadanos en Cataluña son de anit-independentistas y no pueden ver como ese asunto se ningunea y se resuelve de un plumazo con la receta de Podemos sin usarlo, como todos, para sacar réditos electorales. Que no me vengan con que el pacto tripartito no es posible con Podemos porque se han vendido a los independentistas, el pacto no es posible porque Rivera viene de lejos hipotecado por el anti-nacionalismo que le impide ver que los problemas de las personas no son, en su mayoría, resultado de nacionalismos o no-nacionalismos y que la receta de lo que se necesita no tiene porqué incluir ningún ingrediente de ese asunto.

Veremos cómo termina la cosa, al final uno nunca puede fiarse de ningún político, pero la nueva política tiene que librarse ya y para siempre, del “problema” nacionalista y empezar a ver los problemas de las personas por encima de las nacionalidades.