Lecciones informáticas II: La sobregestión

Hace tiempo que se viene contando este chiste, y nos viene al pelo:

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Cuentan las crónicas, que en el año 96, se celebró una competición de remo entre dos equipos: uno compuesto por trabajadores de una conocida gran empresa española y otros por sus colegas de una empresa japonesa del mismo sector. Apenas se da la salida, los japoneses salen zumbando, banzai, banzai, dale que te pego al remo, y cruzan la meta una hora antes que el equipo español.

De vuelta a casa, la Dirección se reúne en comité para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión que difunde el secretario -una vez levantada acta- a todo el personal de la empresa a través del correo electrónico: “Se ha podido establecer que la victoria de los japoneses se debe a una simple argucia táctica: mientras que en su dotación había un jefe de equipo y diez remeros, en la nuestra había un remero y diez jefes de servicio. Para el próximo año se tomarán las medidas oportunas que reviertan este resultado”.

En el año 97 se repite la carrera y nuevamente el equipo japonés comienza a distanciarse desde la primera remada. Los españoles, pese a sus camisetas Lotto, zapatillas Nike y remos de carbono hidratado (que han costado a la empresa un ojo de la cara), llegan esta vez con dos horas y media de retraso.

La Dirección convoca nueva reunión después de un sonado rapapolvo de Gerencia. Para estudiar lo acaecido encargan a un departamento ‘ad hoc’ la investigación y al cabo de dos meses de pesquisas se establece que: “El equipo japonés, con táctica obviamente conservadora, mantuvo su estructura tradicional de un jefe de equipo y diez remeros. Por el contrario, el equipo español, con las medidas renovadoras adoptadas después del fracaso del año pasado, optó por una estructura abierta, más dinámica y se compuso de un jefe de servicio, dos asesores de gerencia, cinco jefes de sección, tres representantes sindicales (que exigieron hallarse a bordo) y un remero. Por lo que el Comité de Dirección, tras minucioso análisis llega a la siguiente conclusión: EL REMERO ES UN INCOMPETENTE”, su informe de dedicación no está completo y el número de brazadas imputado no corresponde con el informe trimestral de planificación.

A la luz de tan crucial informe, la empresa crea un departamento especialmente dedicado a preparar la siguiente regata. En el año 98, como el lector puede suponer, el equipo japonés se escapa nada más producirse la salida. La trainera hispana, cuya composición había sido encargada ese año al departamento de Nuevas Tecnologías, llega con cuatro horas de retraso. A fin de evaluar los resultados, vuelve a reunirse el Comité de Dirección con los representantes de la alta gerencia en la cuarta planta, o planta noble, del edificio de Dirección. Se llegó a la siguiente conclusión, según consta en acta: “Este año, el equipo nipón, optó una vez más por una tripulación tradicional formada por un jefe de equipo y diez remeros.

El español, tras una auditoría externa y el asesoramiento de los departamentos de Organización y de Informática y el informe de un grupo de consultores de Arthur Andersen, optó por una formación mucho mas vanguardista y operativa y se compuso de: un jefe de servicio, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurados de Prosegur con instrucciones concretas de no quitar ojo al único remero, al cual la empresa había amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año anterior, además tendrá una reunión de briefing cada 100 brazadas y se le exigirá rellenar por triplicado un informe final por cada entrenamiento.”

Tras varias jornadas maratonianas de reuniones al más alto nivel de Dirección con los diversos responsables de departamento y con el apoyo de un estudio de consultoría externo, se ha acordado que para la regata del próximo año el remero será expulsado de la plantilla de la empresa y sustituido por una contrata externa, ya que a partir de la vigesimoquinta milla marina se ha observado cierta dejadez en el remero de plantilla, una dejadez preocupante que se manifiesta en comentarios dichos entre dientes, entre remada y remada, del tipo: “Anda y que os den” o “El año que viene va a venir a remar vuestra puta madre” y una actitud que incluso roza el pasotismo en la línea de meta.

Al margen de lo gracioso que pueda ser el chiste, explica muy bien un concepto que está muy arraigado en nuestras empresas: la sobregestión. Alguien, en vista de la descripción de lo que sucede en el chiste quizá todavía se está preguntando, ¿porqué los Japoneses nos ganaron? Bueno, si se hacen la pregunta es que son del estilo sobregestionador.

Este tipo de persona, que es sobregestionadora en el trabajo, simplemente no se fía de que sus subordinados tengan la dedicación que dicen tener, porque, y esto es lo fundamental, ellos no están gestionando personas en pos de conseguir un objetivo, sino que están procurando que las personas a su cargo hagan cuantas más horas mejor y que sepan en todo momento, que esas horas son propiedad exclusiva de la empresa. Para este tipo de persona los objetivos de la empresa o la calidad del resultado obtenido son secundarios y serán siempre proporcionales al tiempo que los empleados se queden con el culo pegado a la silla. La calidad o la brillantez de los resultados tendrán que ser sacados a base de broncas o “avisos” a los empleados después de asegurarse que tras las horas dedicadas lo obtenido no es suficiente. Son los jefes de “execel”, los peores gestores que puede tener ningún negocio y, desde luego, incapaces de sacar nada bueno de ninguno de sus trabajadores.

Porque, no nos engañemos, las personas trabajan en base a sus motivaciones y si la motivación es evitar una bronca o figurar más horas que otro en los informes de actividad, poco o nada puede aportar a un proyecto más allá de su presencia y su docilidad. ¿Queremos trabajadores así? ¿no sería mejor motivar en base a los resultados obtenidos y premiar en forma de tiempo y realización personal? ¿es tan importante saber a qué dedica un empleado cada milisegundo que está ocupando espacio en la silla? Como decía yoriento, “estar motivado no es tener ganas, es tener motivos”… Desmotivar a alguien con una sobregestión es algo inevitable y encadena a jefe y empleado a un círculo vicioso de más gestión-> menos eficiencia->más gestión-> menos eficiencia…. Romper ese círculo es bastante sencillo, pero nunca debe ser el empleado el que de el primer paso. Todo lo más que puede conseguir nuestro jefe sobregestionador es que el remero se vaya a otra empresa (si es bueno) o se limite a mover los brazos sin ilusión para cubrir el parte de horas.

En mi actividad actual nos han sometido a un sistema que exige registrar en un documento a qué dedicamos cada hora del día y comparar la actividad realizada efectivamente con esa previsión ¡¡cada mañana!! eso junto con una planificación semanal que asigna cada hora disponible a una supuesta actividad aprobada y la necesidad de redactar un documento semanal de seguimiento justificando cada minuto del día… ¿El resultado? la productividad ha caído en picado y la iniciativa de cada empleado se ha reducido a cero, ya que cada cosa que se propone y que requiere la colaboración de alguien termina muriendo con un “no tengo horas asignadas para hacer eso”. Si combinamos eso con la inexperiencia y la falta de exactitud inherente a las estimaciones semanales nos encontramos con una receta perfecta para el fracaso.

Otras entradas de la serie “lecciones informáticas”:

Lecciones informáticas: La resistencia al cambio

Hoy en día están apareciendo un montón de noticias sobre la posibilidad de reemplazar obreros por robots y los cambios económicos que esa situación desencadenaría. En efecto el temor a ser reemplazado por máquinas no es algo nuevo y viene provocado, en mayor o menor medida por una resistencia al cambio que es, en el caso de la tecnología, un freno importante a la adopción de nuevas maneras de trabajo.

301111_1462_1No pienso soltar aquí una lección sobre la resistencia al cambio, pero si que quiero dejar algunas notas sobre las resistencias más obvias que he encontrado en mi carrera y algunas recetas comunes para lidiar con ella. Como siempre, lo veremos con ejemplos reales.

Cada vez que se diseña un nuevo sistema empresarial hay que tener en cuenta no solo al cliente (que es quien paga), sino al usuario final y a aquel que va a trabajar con el sistema de alguna manera (que no tienen porqué coincidir). Las actitudes y motivaciones de cada uno de estos actores suele ser diferente e, incluso, en muchos de los casos divergente. Cuando me han encargado un sistema siempre he intentado tener en cuenta a todos los usuarios, pero hay veces que los conflictos han de solucionarse en la organización y no tiene nada que ver con el sistema. Los problemas más habituales suelen ser:

  • Falta de involucración de la dirección. A pesar de ser quien financie el sistema nuevo, hay veces que los mismos directivos encargan los sistemas para “modernizarse” sin haber pensado en serio que el sistema cambiaría la forma de trabajar de sus empleados. Si se construye el sistema siguiendo las directrices de la dirección lo más probable es que los usuarios terminen renegando del sistema y eviten por todos los medios que este pase a producción.
  • Falta de motivación entre los usuarios. Si algo funciona no lo cambies… dice la máxima de los ingenieros, y eso es así siempre que los cambios no aporten valor de verdad. Los usuarios suelen estar acostumbrados a hacer las cosas de una manera y si no somos capaces de explicarles las ventajas que traerá a su trabajo el nuevo sistema (o si estas no existen), los usuarios estarán más motivados a ignorar el nuevo sistema que a usarlo de verdad. Si el sistema no se prueba y consensúa con los usuarios es muy dificil que su uso sea voluntario.
  • Falta de comunicación entre los distintos actores. Por mucho que seamos unos desarrolladores impresionantes y seamos capaces de realizar proezas técnicas, si no hacen lo que deben o en la manera en la que puede ayudar a los usuarios a realizar su trabajo estaremos construyendo en el vacío. Solo se puede construir algo útil si nos comunicamos con todos los afectados y ellos entre sí. Consecuencia de esta falta de comunicación puede ser la falta de entendimiento sobre los objetivos del proyecto. Lo que a unos les puede parecer un sistema fundamental para el funcionamiento futuro de la empresa para otros puede verse como un gasto inutil de dinero que no va a ser utilizado.
  • Exceso de “mano izquierda”. Si alguien os dice alguna vez que es capaz de contentar a todo el mundo, simplemente te está mintiendo. Con los acuerdos (si son buenos) todo el mundo queda insatisfecho en algún aspecto, pero ha conseguido que los aspectos importantes sean tenidos en cuenta. Si algún gestor intenta tener a todo el mundo contento a base de mano izquierda, sin ceder ni exigir lo suficiente, la negociación y la implantación del sistema estarán abocados al fracaso.

¿Cómo se debería realizar una implantación exitosa de un sistema en una organización?

En primer lugar habría que recopilar todas las opiniones de todos los afectados para ver si la idea es compartida, si es una simple imposición o si nos encontramos con oposiciones frontales. En caso de que la idea no sea compartida hay que conseguir, ya desde el momento de los requisitos, involucrar a cuantos más usuarios mejor para intentar averiguar en que puntos el nuevo sistema les va a hacer la vida más sencilla… Si no conseguimos esto, bueno, estaremos ante un sistema impuesto y, probablemente, mal orientado desde la dirección… Si, podemos hacerlo, pero ya sabemos que no será adoptado sin más.

Antes de terminar el sistema se necesita que los usuarios finales (o los principales) vean resultados y hagan comentarios de mejoras que poder introducir. La mayor parte de las veces serán mejoras interesantes y, si la resistencia es fuerte, al menos mostraremos que se les tiene en cuenta. Llegados a este punto puede pasar que la cooperación no exista. Pueden pensar que no es su trabajo andar con pruebas de sistemas sin terminar o que no quieran en absoluto oir hablar del sistema. Este es un caso de manual en el que se requiere que la dirección se involucre y vuelva a explicar qué se espera del sistema y porqué se les está teniendo en cuenta en su construcción. Fallar en esta comunicación nos da muchos puntos para que lo que se termine produciendo sea tirado a la basura.

Finalmente, cuando el producto está terminado, antes de pasar a producción definitivamente habría que mantener un “paralelo” entre las formas de trabajar antiguas y nuevas de manera que se hagan patentes las ventajas. Si no hay ventajas es que algo hemos hecho mal.

Si el sistema se impone por parte de la dirección veremos que los problemas que nos surgen serán algunos de estos:

  • Quejas constantes, intentando demostrar que el sistema está mal construido y atacando de cualquier manera la posibilidad de su paso definitivo a producción.
  • Lentitud de aprendizaje. Aunque el sistema sea sencillo e intuitivo, si se da la impresión de que es difícil de utilizar se están poniendo piedras al despliegue definitivo y puede que se consiga retrasar el mismo exigiendo más formación.
  • Ignorar el sistema. Aún más doloroso que las quejas constantes es la actitud de los usuarios que cuando les salta un error deciden, por su cuenta y riesgo, volver a la forma antigua de trabajar diciendo “esto no funciona” y tirando por la borda cualquier posibilidad de arreglar el problema, informar del uso correcto o corregir el defecto.

Todavía recuerdo el día en el que entregamos un gran sistema web para muchos miles de usuarios y el empleado encargado de mantenerlo a partir de ese día (que era el responsable del sistema anterior) decidió negarse a responsabilizarse del nuevo sistema porque nadie le había preguntado. Como el proyecto era para una administración pública no había manera humana de convencer a este funcionario ni de hacerle entrar en razón, así que se tuvo que contratar a otra persona para que hiciese su trabajo, con el coste añadido que esto suponía.

También me escuece aún el recuerdo del paso a producción de un sistema que tardamos seis meses en recopilar los requisitos manteniendo reuniones semanales con todos los afectados y, tras pasar a producción el sistema, nos llamaron para decirnos… Muy bien, ya vemos que tipo de cosas hace el sistema, ahora os vamos a contar qué es lo que queremos que haga…… ¡¡¿¿??!!

Prerrequisitos para emprender

Esta entrada es parte de una serie, el primer post lo puedes encontrar aquí: Enprender o No emprender. Te recomiendo que empieces por el principio… En cualquier caso, a lo que vamos.

¿Qué se necesita para ser un emprendedor?

No, no estoy hablando de una idea genial, de espíritu aventurero ni de talento infinito, eso son chorradas y todo el mundo lo sabe, después de analizar mis 10 años como empresario/emprendedor, os dejo una lista corta de lo que si-o-si necesitas para emprender:

1.- Apoyo: si tienes pareja ten en cuenta que ella deberá estar dispuesta a mantener la familia con su trabajo (si lo tiene), a renunciar a estar contigo innumerables horas y a encargarse de todo y de todos en tu ausencia. Si no tienes una pareja tendrás que buscar los apoyos en la familia, pero si la tienes ten en cuenta que ella/el será el que más sufra con tu aventura. Si no consigues que entienda el concepto, quizá es hora de buscarse un trabajo y dejarse de quimeras.

2.- Decisión: a partir del momento en que decides emprender nadie te volverá a decir qué hacer, los aciertos y las equivocaciones serán solo tuyas. Puedes echarle la culpa al mercado, al tiempo o al gobierno, pero al final eres tu el que toma las decisiones, así que tienes que estar dispuesto a “apechugar” con ellas. Si eres de los que se consumen con cada decisión o intenta tener una justificación “perfecta” para cada paso que da… Olvídate. La vida es dura y hay veces que las decisiones hay que tomarlas sobre la marca. A veces una decisión poco meditada es mucho mejor que ninguna decisión.

3.- Fortaleza mental: si, la gente es muy mala, y contigo lo va a ser mucho más. Ser alguien que no sigue las reglas de los demás, que no soporta a jefes y que no tiene que hacerle la pelota a nadie te va a meter en problemas. Hablarán mal de ti, se alegrarán de tus fallos y minimizarán tus éxitos. Si este tipo de cosas te afectan, déjalo, en este mundo necesitas hacer ver que nada te afecta. Esto es algo que no es posible hacer con naturalidad, pero con el tiempo te va saliendo con menos esfuerzo.

4.- Fe infinita (que no ciega): debes creer en lo que haces, en porqué lo haces y en lo bueno que sería que todo el mundo usase eso que quieres hacer. Es más, debes creerte en la obligación de hacer realidad tu proyecto como una misión divina, cualquier otra cosa será como tener una afición cara, muy cara. Eso si, cuando finalmente el mercado te escupe a la cara y decide que prefiere hacer las cosas mal o seguir viendo telebasura en vez de escuchar una TED talk, tienes que saber cuando tu misión ha terminado.

5.- Paciencia: Roma no se construyó en un día, pero para los inversores esperan que en una semana les montemos un universo completo y que lo empecemos a llenar de seres inteligentes en menos de lo que dura una ronda de inversión… Va a ser que no. Si no tienes una forma de ganarte la vida y mantener calentito tu proyecto durante un par de años, mejor ni lo intentes. ¡Hasta facebook tardó 6 años en empezar a ser rentable!

6.- Buen humor… Esto ya es una opinión personal, pero sin sentido del humor la vida es muy aburrida… Y las aventuras empresariales más, así que si eres de los que llora más que ríe, tampoco es recomendable. Ten en cuenta que te estás embarcando en una actividad sin vacaciones, sin bajas, sin horarios y sin seguridad ninguna. Si no le ves el lado bueno, al menos ríete de ti mismo.

El resto…, eso de las capacidades de empatizar con la gente, de reclutar el mejor talento, de tener madera de líder carismático y esas cositas, bueno, son cosas que se dicen cuando ya se ha tenido éxito, y la mayor parte de las veces es simplemente mentira que se cuenta cuando no se quiere dar detalles escabrosos ni desanimar a las masas de emprendedores en ciernes.

Y este es mi último post de consejos, a partir del próximo os iré contando mi experiencia personal como emprendedor… Igual con eso tenéis más pistas…

Emprender o no emprender

Hoy en día emprender un negocio parece ser que debería ser fácil y todos nosotros deberíamos plantearlo hacerlo… Permitidme que os corrija, eso no es así.

El emprendedor medioYo he sido empresario antes que emprendedor, no es que me guste mucho la gestión empresarial, pero en una pyme no queda más remedio, alguien tiene que hacer el trabajo sucio. No obstante, ser empresario es tener un producto que vender, unos clientes que lo compran y unos costes menores que lo que se recibe por ese producto. Ser emprendedor ni se le parece, es más, es todo lo contrario: crear un producto que no existe, buscar clientes que no tienes y gastar más de lo que ingresas…

Según las estadísticas de los bussiness angels, con suerte, 8 de cada 10 empresas en las que invierten fracasan y desaparecen, solo 2 crecen y generan valor suficiente para multiplicar la inversión de los Bussiness angels (BA) o los Venture Capital (VC). Pero, ¿sabéis qué? obtener inversión de un BA o de VC no es nada sencillo y, quizá, solo una de cada 100 empresas que buscan esa inversión la terminan consiguiendo, así pues, solo 2 de cada 1000 nuevos emprendimientos salen bien. ¿Qué pasa entonces con los otros 998?

Pues básicamente lo que pasa es que fracasan. En todas las charlas de emprendimiento siempre se nos dice “fallar es bueno” y se nos trae a un emprendedor de éxito a contarnos cómo había fallado antes de conseguir sus éxitos. Nunca se nos traerá a alguien que ha fracasado y nunca ha conseguido un éxito, aunque estos sean la mayoría. ¿Porqué no se nos muestran los fracasos de verdad? ¿no quedamos en que se aprende de los fallos?

En próximas entradas iré contandoos mi experiencia como emprendedor… Seguid atentos si queréis aprender, de verdad, qué es eso de intentar emprender… Eso si, el final no es feliz, ya os lo advierto. Quizá como la foto que acompaña el post, la calavera pelada es lo único que queda del emprendedor medio…

De nóminas y facturas

Hoy tengo que intercalar un post de “lloriqueo”… Id sacando la “buambulancia”, que empiezo.

Masthead-415x191-bills-paidIgual es una manía mía, pero tengo la mala costumbre de pagar por los trabajos que me hacen, o incluso los que no me hacen, puntualmente siempre que no tenga ningún problema que me lo impida por fuerza mayor. No es que sea un buen pagador, es que las deudas que se pueden pagar, hay que pagarlas… Y mucho más si es por trabajo que ya te han hecho.

Esa costumbre, sin embargo, no está muy arraigada en nuestro país (no puedo hablar de las costumbres de otros), donde el más listo no es el que más sabe, sino el que es capaz de engañar durante más tiempo.

El caso es que siempre hay clientes “listillos” a los que has de recordarles periódicamente que tienen que pagar una factura. A veces es poca cantidad y solo con el aviso es suficiente (y tampoco nos importa esperar), a veces son cantidades importantes y la falta de ese ingreso nos causa serios problemas financieros, y el aviso parece que es como el suave viento de primavera: se nota pero no molesta… Llegados a la situación en la que tenemos varias facturas impagadas de varios clientes por trabajos que ya se han hecho y se han entregado, ¿qué se puede hacer?

Pues la verdad, no lo se, a mi algún cliente me han llegado a echar broncas monumentales por recordar que lo de pagar a los proveedores no es un favor, sino una obligación, y que el tiempo pasa (si, el tiempo relativístico para pagar facturas es un invento muy nuestro, pero no existe). Claro, que el cliente/patrón que actúa así denota que no tiene el más mínimo interés en lo que le estás proporcionando. Eso, o que es una mala persona, que tiene algún problema que no nos quiere contar, o que, simplemente, está estirando los plazos para ver hasta donde eres capaz de llegar.

Callarse tampoco es una opción, siempre alguno de los listillos que ha dejado por meses sin pagar la factura te puede decir que “se me ha traspapelado, ¿porqué no me has dicho nada?” o espera a que se lo recuerdes para decirte lo mal que lo tienen y darte un nuevo plazo de pago… grrrrr.

Hay también un leve tufo sádico en algunos que disfrutan viéndote sudar la gota gorda para conseguir que te ingresen un dinero que ya te has ganado, dándole más valor a la parte que menos tendría que tener, el pagar efectivamente la factura. Pero es que no todo el mundo es masoquista y hay muchos que necesitan ese dinero para algo más que gastárselo en putas y alcohol…

En resumen: si eres de los que no pagan las facturas a tiempo, tu sabrás porqué lo haces, pero está muy feo. ¡Y lo sabes!

Y si, encima, esa factura corresponde a un trabajo de un autónomo (que sale mucho más barato que ponerle una nómina) que ha ido todos los días a tu centro de trabajo y esperaba cobrar la factura próxima a cuando cobran el resto de los trabajadores con los que comparte mesa, que sepas que está más feo todavía.