Porqué no hay que tener miedo de la palabra Pucherazo

campana_1881Estos días estamos viviendo una oleada de suspicacia por parte de los simpatizantes de Podemos, entre los cuales, en este momento, me encuentro. Además de Fraude, la palabra más oída ha sido Pucherazo. Parece que esta palabra da mucho miedo, solo de pensarlo a algunos se les estremecen las canillas y se les aflojan los esfínteres.

No, a nosotros no, eso son los países tercermundistas los que sufren este tipo de cosas, nuestro sistema es perfecto.

Bueno, no quiero quitarles la ilusión, que hasta hace poco era mía, pero si que me voy a permitir deciros por qué no hay que tener miedo de expresar las dudas y porqué nuestro sistema puede ser perfecto, pero puede ser igualmente vulnerado.

Primero, ¿quién dijo miedo? Las garantías que hay en nuestro ordenamiento administrativo y jurídico para asegurar que las elecciones sean limpias e imparciales me parecen, simplemente, impecables. Sin embargo, seríamos cómplices por dejadez si no estuviésemos vigilantes de que todas las medidas orientadas a evitar el fraude se han tomado adecuadamente. Si nadie pone en duda el sistema, ¿quién avisará cuando este sea vulnerado? Ni siquiera sitios tan “democráticos” como EEUU ha quedado libre de los “pucherazos” electorales, y no lo digo yo, lo dicen aquí, por ejemplo. Lo bueno de todo esto es que con una ciudadanía vigilante y unos garantes aleccionados a seguir alerta todo puede funcionar correctamente. ¿Miedo a mostrar dudas? Ninguno. Lo peor que puede pasar es que estemos equivocados y, en ese caso, seremos los primeros beneficiados… Así que, ¿quién dijo miedo?

Segundo, ¿el sistema perfecto? Desde que algunos mostrasen sus dudas, e incluso que algunos intentaran aprovecharlas para colar HOAX falsos o portadas de periódicos trucadas, salieron muchos artículos defendiendo lo “perfecto” de nuestro sistema electoral, donde destaco este de David Fernandez: No, el 26J No hubo pucherazo (ni puede haberlo), artículo donde explica muy bien el funcionamiento de las mesas electorales y desmonta los hoax (o similares) que pretendían demostrar pucherazo en las mesas electorales. No obstante, en el artículo y en los comentarios posteriores, queda demostrado que no hay auditoría sobre la transmisión de datos ni el tratamiento inmediato de los datos provisionales. Es decir, el programa que recoge los datos desde las apps de los delegados de la administración que hay en cada mesa puede hacer con esos datos lo que quiera sin que nadie lo sepa en ese momento. Imaginemos, por un momento, que, por error informático, se produce una mezcla de los datos de algunos partidos con otros en esa recogida de datos, los resultados provisionales serán completamente distintos de los reales, habiendo sido las mesas completamente decentes y habiendo cumplido al 100% con su cometido.

Evidentemente la ley prevé que haya un recálculo global en las juntas electorales provinciales a la vez que se añade el voto de los Españoles residentes fuera del país, pero tal como se vió en Sevilla en el 22-M (no lo digo yo, de nuevo, lo dicen aquí y fue una realidad) es costumbre dar por válido el recuento provisional y solo añadir el voto de los residentes en el extranjero. ¿Qué problema tiene esto? Que realmente se confía al 100% en un sistema que no ha sido auditado debidamente y no se puede corregir los errores humanos en este segundo recuento. Esto, y nuestra maravillosa ley D’Hont puede hacer bailar escaños a los distintos partidos (incluso solo por errores). Así que, si no se exige un completo escrutinio general “de verdad” hay muchas posibilidades de que la realidad no coincida con las cifras.

Tercero, ¿porqué dudo?, visto que el sistema no es perfecto, que tenemos un intermediario que no es fedatario público y que no ha sido auditado y en vista de las variaciones tan poco comunes entre las encuestas a pie de urna (estaríamos hablando de las mayores variaciones desde que se hacen) y las encuestas previas (incluida la del CIS) no puedo sino tener una duda “razonable”.Además, siempre he creído que el pueblo español podía ser engañado durante un tiempo, pero ver un repunte de votos de un partido corrupto y de demostrada toxicidad para la sociedad Española me parece más increible si cabe.

En cualquier otro momento de nuestra corta historia democrática ni me hubiese planteado que hubiese podido haber algo raro, pero vivimos unos momentos donde el gobierno ha cobrado en dinero negro de oscuros contribuyentes, que ha repartido beneficios con turbios amiguetes, que han utilizado el poder en su beneficio como partido y que alimentado una caverna mediática y un estado de opinión más de hooligan que de discusión política… Por eso dudo, y espero fervientemente que el escrutinio general termine por aclararme y borrarme de una vez las dudas. Cualquier otra cosa sería un pucherazo en toda regla y la mayor estafa perpetrada contra los españoles.

ACTUALIZACIÓN 1: En sitios no tan lejanos ni tercermundistas hay quien ha impugnado elecciones y no se les ha caído la democracia. Como en Austria (ver noticia).

ACTUALIZACIÓN 2: Qué se está haciendo en podemos para verificar los datos.

Lecciones informáticas II: La sobregestión

Hace tiempo que se viene contando este chiste, y nos viene al pelo:

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Cuentan las crónicas, que en el año 96, se celebró una competición de remo entre dos equipos: uno compuesto por trabajadores de una conocida gran empresa española y otros por sus colegas de una empresa japonesa del mismo sector. Apenas se da la salida, los japoneses salen zumbando, banzai, banzai, dale que te pego al remo, y cruzan la meta una hora antes que el equipo español.

De vuelta a casa, la Dirección se reúne en comité para analizar las causas de tan bochornosa actuación, llegando a la siguiente conclusión que difunde el secretario -una vez levantada acta- a todo el personal de la empresa a través del correo electrónico: “Se ha podido establecer que la victoria de los japoneses se debe a una simple argucia táctica: mientras que en su dotación había un jefe de equipo y diez remeros, en la nuestra había un remero y diez jefes de servicio. Para el próximo año se tomarán las medidas oportunas que reviertan este resultado”.

En el año 97 se repite la carrera y nuevamente el equipo japonés comienza a distanciarse desde la primera remada. Los españoles, pese a sus camisetas Lotto, zapatillas Nike y remos de carbono hidratado (que han costado a la empresa un ojo de la cara), llegan esta vez con dos horas y media de retraso.

La Dirección convoca nueva reunión después de un sonado rapapolvo de Gerencia. Para estudiar lo acaecido encargan a un departamento ‘ad hoc’ la investigación y al cabo de dos meses de pesquisas se establece que: “El equipo japonés, con táctica obviamente conservadora, mantuvo su estructura tradicional de un jefe de equipo y diez remeros. Por el contrario, el equipo español, con las medidas renovadoras adoptadas después del fracaso del año pasado, optó por una estructura abierta, más dinámica y se compuso de un jefe de servicio, dos asesores de gerencia, cinco jefes de sección, tres representantes sindicales (que exigieron hallarse a bordo) y un remero. Por lo que el Comité de Dirección, tras minucioso análisis llega a la siguiente conclusión: EL REMERO ES UN INCOMPETENTE”, su informe de dedicación no está completo y el número de brazadas imputado no corresponde con el informe trimestral de planificación.

A la luz de tan crucial informe, la empresa crea un departamento especialmente dedicado a preparar la siguiente regata. En el año 98, como el lector puede suponer, el equipo japonés se escapa nada más producirse la salida. La trainera hispana, cuya composición había sido encargada ese año al departamento de Nuevas Tecnologías, llega con cuatro horas de retraso. A fin de evaluar los resultados, vuelve a reunirse el Comité de Dirección con los representantes de la alta gerencia en la cuarta planta, o planta noble, del edificio de Dirección. Se llegó a la siguiente conclusión, según consta en acta: “Este año, el equipo nipón, optó una vez más por una tripulación tradicional formada por un jefe de equipo y diez remeros.

El español, tras una auditoría externa y el asesoramiento de los departamentos de Organización y de Informática y el informe de un grupo de consultores de Arthur Andersen, optó por una formación mucho mas vanguardista y operativa y se compuso de: un jefe de servicio, tres jefes de sección con plus de productividad, dos auditores de Arthur Andersen y cuatro vigilantes jurados de Prosegur con instrucciones concretas de no quitar ojo al único remero, al cual la empresa había amonestado y castigado quitándole todos los pluses e incentivos por el fracaso del año anterior, además tendrá una reunión de briefing cada 100 brazadas y se le exigirá rellenar por triplicado un informe final por cada entrenamiento.”

Tras varias jornadas maratonianas de reuniones al más alto nivel de Dirección con los diversos responsables de departamento y con el apoyo de un estudio de consultoría externo, se ha acordado que para la regata del próximo año el remero será expulsado de la plantilla de la empresa y sustituido por una contrata externa, ya que a partir de la vigesimoquinta milla marina se ha observado cierta dejadez en el remero de plantilla, una dejadez preocupante que se manifiesta en comentarios dichos entre dientes, entre remada y remada, del tipo: “Anda y que os den” o “El año que viene va a venir a remar vuestra puta madre” y una actitud que incluso roza el pasotismo en la línea de meta.

Al margen de lo gracioso que pueda ser el chiste, explica muy bien un concepto que está muy arraigado en nuestras empresas: la sobregestión. Alguien, en vista de la descripción de lo que sucede en el chiste quizá todavía se está preguntando, ¿porqué los Japoneses nos ganaron? Bueno, si se hacen la pregunta es que son del estilo sobregestionador.

Este tipo de persona, que es sobregestionadora en el trabajo, simplemente no se fía de que sus subordinados tengan la dedicación que dicen tener, porque, y esto es lo fundamental, ellos no están gestionando personas en pos de conseguir un objetivo, sino que están procurando que las personas a su cargo hagan cuantas más horas mejor y que sepan en todo momento, que esas horas son propiedad exclusiva de la empresa. Para este tipo de persona los objetivos de la empresa o la calidad del resultado obtenido son secundarios y serán siempre proporcionales al tiempo que los empleados se queden con el culo pegado a la silla. La calidad o la brillantez de los resultados tendrán que ser sacados a base de broncas o “avisos” a los empleados después de asegurarse que tras las horas dedicadas lo obtenido no es suficiente. Son los jefes de “execel”, los peores gestores que puede tener ningún negocio y, desde luego, incapaces de sacar nada bueno de ninguno de sus trabajadores.

Porque, no nos engañemos, las personas trabajan en base a sus motivaciones y si la motivación es evitar una bronca o figurar más horas que otro en los informes de actividad, poco o nada puede aportar a un proyecto más allá de su presencia y su docilidad. ¿Queremos trabajadores así? ¿no sería mejor motivar en base a los resultados obtenidos y premiar en forma de tiempo y realización personal? ¿es tan importante saber a qué dedica un empleado cada milisegundo que está ocupando espacio en la silla? Como decía yoriento, “estar motivado no es tener ganas, es tener motivos”… Desmotivar a alguien con una sobregestión es algo inevitable y encadena a jefe y empleado a un círculo vicioso de más gestión-> menos eficiencia->más gestión-> menos eficiencia…. Romper ese círculo es bastante sencillo, pero nunca debe ser el empleado el que de el primer paso. Todo lo más que puede conseguir nuestro jefe sobregestionador es que el remero se vaya a otra empresa (si es bueno) o se limite a mover los brazos sin ilusión para cubrir el parte de horas.

En mi actividad actual nos han sometido a un sistema que exige registrar en un documento a qué dedicamos cada hora del día y comparar la actividad realizada efectivamente con esa previsión ¡¡cada mañana!! eso junto con una planificación semanal que asigna cada hora disponible a una supuesta actividad aprobada y la necesidad de redactar un documento semanal de seguimiento justificando cada minuto del día… ¿El resultado? la productividad ha caído en picado y la iniciativa de cada empleado se ha reducido a cero, ya que cada cosa que se propone y que requiere la colaboración de alguien termina muriendo con un “no tengo horas asignadas para hacer eso”. Si combinamos eso con la inexperiencia y la falta de exactitud inherente a las estimaciones semanales nos encontramos con una receta perfecta para el fracaso.

Otras entradas de la serie “lecciones informáticas”:

Lecciones informáticas: La resistencia al cambio

Hoy en día están apareciendo un montón de noticias sobre la posibilidad de reemplazar obreros por robots y los cambios económicos que esa situación desencadenaría. En efecto el temor a ser reemplazado por máquinas no es algo nuevo y viene provocado, en mayor o menor medida por una resistencia al cambio que es, en el caso de la tecnología, un freno importante a la adopción de nuevas maneras de trabajo.

301111_1462_1No pienso soltar aquí una lección sobre la resistencia al cambio, pero si que quiero dejar algunas notas sobre las resistencias más obvias que he encontrado en mi carrera y algunas recetas comunes para lidiar con ella. Como siempre, lo veremos con ejemplos reales.

Cada vez que se diseña un nuevo sistema empresarial hay que tener en cuenta no solo al cliente (que es quien paga), sino al usuario final y a aquel que va a trabajar con el sistema de alguna manera (que no tienen porqué coincidir). Las actitudes y motivaciones de cada uno de estos actores suele ser diferente e, incluso, en muchos de los casos divergente. Cuando me han encargado un sistema siempre he intentado tener en cuenta a todos los usuarios, pero hay veces que los conflictos han de solucionarse en la organización y no tiene nada que ver con el sistema. Los problemas más habituales suelen ser:

  • Falta de involucración de la dirección. A pesar de ser quien financie el sistema nuevo, hay veces que los mismos directivos encargan los sistemas para “modernizarse” sin haber pensado en serio que el sistema cambiaría la forma de trabajar de sus empleados. Si se construye el sistema siguiendo las directrices de la dirección lo más probable es que los usuarios terminen renegando del sistema y eviten por todos los medios que este pase a producción.
  • Falta de motivación entre los usuarios. Si algo funciona no lo cambies… dice la máxima de los ingenieros, y eso es así siempre que los cambios no aporten valor de verdad. Los usuarios suelen estar acostumbrados a hacer las cosas de una manera y si no somos capaces de explicarles las ventajas que traerá a su trabajo el nuevo sistema (o si estas no existen), los usuarios estarán más motivados a ignorar el nuevo sistema que a usarlo de verdad. Si el sistema no se prueba y consensúa con los usuarios es muy dificil que su uso sea voluntario.
  • Falta de comunicación entre los distintos actores. Por mucho que seamos unos desarrolladores impresionantes y seamos capaces de realizar proezas técnicas, si no hacen lo que deben o en la manera en la que puede ayudar a los usuarios a realizar su trabajo estaremos construyendo en el vacío. Solo se puede construir algo útil si nos comunicamos con todos los afectados y ellos entre sí. Consecuencia de esta falta de comunicación puede ser la falta de entendimiento sobre los objetivos del proyecto. Lo que a unos les puede parecer un sistema fundamental para el funcionamiento futuro de la empresa para otros puede verse como un gasto inutil de dinero que no va a ser utilizado.
  • Exceso de “mano izquierda”. Si alguien os dice alguna vez que es capaz de contentar a todo el mundo, simplemente te está mintiendo. Con los acuerdos (si son buenos) todo el mundo queda insatisfecho en algún aspecto, pero ha conseguido que los aspectos importantes sean tenidos en cuenta. Si algún gestor intenta tener a todo el mundo contento a base de mano izquierda, sin ceder ni exigir lo suficiente, la negociación y la implantación del sistema estarán abocados al fracaso.

¿Cómo se debería realizar una implantación exitosa de un sistema en una organización?

En primer lugar habría que recopilar todas las opiniones de todos los afectados para ver si la idea es compartida, si es una simple imposición o si nos encontramos con oposiciones frontales. En caso de que la idea no sea compartida hay que conseguir, ya desde el momento de los requisitos, involucrar a cuantos más usuarios mejor para intentar averiguar en que puntos el nuevo sistema les va a hacer la vida más sencilla… Si no conseguimos esto, bueno, estaremos ante un sistema impuesto y, probablemente, mal orientado desde la dirección… Si, podemos hacerlo, pero ya sabemos que no será adoptado sin más.

Antes de terminar el sistema se necesita que los usuarios finales (o los principales) vean resultados y hagan comentarios de mejoras que poder introducir. La mayor parte de las veces serán mejoras interesantes y, si la resistencia es fuerte, al menos mostraremos que se les tiene en cuenta. Llegados a este punto puede pasar que la cooperación no exista. Pueden pensar que no es su trabajo andar con pruebas de sistemas sin terminar o que no quieran en absoluto oir hablar del sistema. Este es un caso de manual en el que se requiere que la dirección se involucre y vuelva a explicar qué se espera del sistema y porqué se les está teniendo en cuenta en su construcción. Fallar en esta comunicación nos da muchos puntos para que lo que se termine produciendo sea tirado a la basura.

Finalmente, cuando el producto está terminado, antes de pasar a producción definitivamente habría que mantener un “paralelo” entre las formas de trabajar antiguas y nuevas de manera que se hagan patentes las ventajas. Si no hay ventajas es que algo hemos hecho mal.

Si el sistema se impone por parte de la dirección veremos que los problemas que nos surgen serán algunos de estos:

  • Quejas constantes, intentando demostrar que el sistema está mal construido y atacando de cualquier manera la posibilidad de su paso definitivo a producción.
  • Lentitud de aprendizaje. Aunque el sistema sea sencillo e intuitivo, si se da la impresión de que es difícil de utilizar se están poniendo piedras al despliegue definitivo y puede que se consiga retrasar el mismo exigiendo más formación.
  • Ignorar el sistema. Aún más doloroso que las quejas constantes es la actitud de los usuarios que cuando les salta un error deciden, por su cuenta y riesgo, volver a la forma antigua de trabajar diciendo “esto no funciona” y tirando por la borda cualquier posibilidad de arreglar el problema, informar del uso correcto o corregir el defecto.

Todavía recuerdo el día en el que entregamos un gran sistema web para muchos miles de usuarios y el empleado encargado de mantenerlo a partir de ese día (que era el responsable del sistema anterior) decidió negarse a responsabilizarse del nuevo sistema porque nadie le había preguntado. Como el proyecto era para una administración pública no había manera humana de convencer a este funcionario ni de hacerle entrar en razón, así que se tuvo que contratar a otra persona para que hiciese su trabajo, con el coste añadido que esto suponía.

También me escuece aún el recuerdo del paso a producción de un sistema que tardamos seis meses en recopilar los requisitos manteniendo reuniones semanales con todos los afectados y, tras pasar a producción el sistema, nos llamaron para decirnos… Muy bien, ya vemos que tipo de cosas hace el sistema, ahora os vamos a contar qué es lo que queremos que haga…… ¡¡¿¿??!!

Prerrequisitos para emprender

Esta entrada es parte de una serie, el primer post lo puedes encontrar aquí: Enprender o No emprender. Te recomiendo que empieces por el principio… En cualquier caso, a lo que vamos.

¿Qué se necesita para ser un emprendedor?

No, no estoy hablando de una idea genial, de espíritu aventurero ni de talento infinito, eso son chorradas y todo el mundo lo sabe, después de analizar mis 10 años como empresario/emprendedor, os dejo una lista corta de lo que si-o-si necesitas para emprender:

1.- Apoyo: si tienes pareja ten en cuenta que ella deberá estar dispuesta a mantener la familia con su trabajo (si lo tiene), a renunciar a estar contigo innumerables horas y a encargarse de todo y de todos en tu ausencia. Si no tienes una pareja tendrás que buscar los apoyos en la familia, pero si la tienes ten en cuenta que ella/el será el que más sufra con tu aventura. Si no consigues que entienda el concepto, quizá es hora de buscarse un trabajo y dejarse de quimeras.

2.- Decisión: a partir del momento en que decides emprender nadie te volverá a decir qué hacer, los aciertos y las equivocaciones serán solo tuyas. Puedes echarle la culpa al mercado, al tiempo o al gobierno, pero al final eres tu el que toma las decisiones, así que tienes que estar dispuesto a “apechugar” con ellas. Si eres de los que se consumen con cada decisión o intenta tener una justificación “perfecta” para cada paso que da… Olvídate. La vida es dura y hay veces que las decisiones hay que tomarlas sobre la marca. A veces una decisión poco meditada es mucho mejor que ninguna decisión.

3.- Fortaleza mental: si, la gente es muy mala, y contigo lo va a ser mucho más. Ser alguien que no sigue las reglas de los demás, que no soporta a jefes y que no tiene que hacerle la pelota a nadie te va a meter en problemas. Hablarán mal de ti, se alegrarán de tus fallos y minimizarán tus éxitos. Si este tipo de cosas te afectan, déjalo, en este mundo necesitas hacer ver que nada te afecta. Esto es algo que no es posible hacer con naturalidad, pero con el tiempo te va saliendo con menos esfuerzo.

4.- Fe infinita (que no ciega): debes creer en lo que haces, en porqué lo haces y en lo bueno que sería que todo el mundo usase eso que quieres hacer. Es más, debes creerte en la obligación de hacer realidad tu proyecto como una misión divina, cualquier otra cosa será como tener una afición cara, muy cara. Eso si, cuando finalmente el mercado te escupe a la cara y decide que prefiere hacer las cosas mal o seguir viendo telebasura en vez de escuchar una TED talk, tienes que saber cuando tu misión ha terminado.

5.- Paciencia: Roma no se construyó en un día, pero para los inversores esperan que en una semana les montemos un universo completo y que lo empecemos a llenar de seres inteligentes en menos de lo que dura una ronda de inversión… Va a ser que no. Si no tienes una forma de ganarte la vida y mantener calentito tu proyecto durante un par de años, mejor ni lo intentes. ¡Hasta facebook tardó 6 años en empezar a ser rentable!

6.- Buen humor… Esto ya es una opinión personal, pero sin sentido del humor la vida es muy aburrida… Y las aventuras empresariales más, así que si eres de los que llora más que ríe, tampoco es recomendable. Ten en cuenta que te estás embarcando en una actividad sin vacaciones, sin bajas, sin horarios y sin seguridad ninguna. Si no le ves el lado bueno, al menos ríete de ti mismo.

El resto…, eso de las capacidades de empatizar con la gente, de reclutar el mejor talento, de tener madera de líder carismático y esas cositas, bueno, son cosas que se dicen cuando ya se ha tenido éxito, y la mayor parte de las veces es simplemente mentira que se cuenta cuando no se quiere dar detalles escabrosos ni desanimar a las masas de emprendedores en ciernes.

Y este es mi último post de consejos, a partir del próximo os iré contando mi experiencia personal como emprendedor… Igual con eso tenéis más pistas…

Emprender o no emprender

Hoy en día emprender un negocio parece ser que debería ser fácil y todos nosotros deberíamos plantearlo hacerlo… Permitidme que os corrija, eso no es así.

El emprendedor medioYo he sido empresario antes que emprendedor, no es que me guste mucho la gestión empresarial, pero en una pyme no queda más remedio, alguien tiene que hacer el trabajo sucio. No obstante, ser empresario es tener un producto que vender, unos clientes que lo compran y unos costes menores que lo que se recibe por ese producto. Ser emprendedor ni se le parece, es más, es todo lo contrario: crear un producto que no existe, buscar clientes que no tienes y gastar más de lo que ingresas…

Según las estadísticas de los bussiness angels, con suerte, 8 de cada 10 empresas en las que invierten fracasan y desaparecen, solo 2 crecen y generan valor suficiente para multiplicar la inversión de los Bussiness angels (BA) o los Venture Capital (VC). Pero, ¿sabéis qué? obtener inversión de un BA o de VC no es nada sencillo y, quizá, solo una de cada 100 empresas que buscan esa inversión la terminan consiguiendo, así pues, solo 2 de cada 1000 nuevos emprendimientos salen bien. ¿Qué pasa entonces con los otros 998?

Pues básicamente lo que pasa es que fracasan. En todas las charlas de emprendimiento siempre se nos dice “fallar es bueno” y se nos trae a un emprendedor de éxito a contarnos cómo había fallado antes de conseguir sus éxitos. Nunca se nos traerá a alguien que ha fracasado y nunca ha conseguido un éxito, aunque estos sean la mayoría. ¿Porqué no se nos muestran los fracasos de verdad? ¿no quedamos en que se aprende de los fallos?

En próximas entradas iré contandoos mi experiencia como emprendedor… Seguid atentos si queréis aprender, de verdad, qué es eso de intentar emprender… Eso si, el final no es feliz, ya os lo advierto. Quizá como la foto que acompaña el post, la calavera pelada es lo único que queda del emprendedor medio…